1 августа 1998 года был совершен первый звонок в GSM сети Кыргызстана — сети ОсОО «Бител». За эти 25 лет Beeline Кыргызстан немало изменился и изменил рынок мобильной связи в стране.

Генеральный директор Beeline, Андрей Пятахин, поделился с Tazabek правилами ведения бизнеса в Кыргызстане.

Глава компании рассказал о ловушках для бизнеса, «потерянных» проектах, свободолюбивом народе и о том, как он хочет «завоевать» север.

Я не могу знать всё

Какие личные правила помогли вам прийти к нынешнему успеху?

Первое и самое важное — это «учиться, учиться и еще раз учиться». Мы понимаем, что мир вокруг развивается очень динамично, и то, что делало тебя успешным вчера, может не подходить к нынешней ситуации. Я постоянно учусь. Учусь у руководителей, у своих коллег из других стран и других направлений, у своих подчиненных.

Я, наверное, не самый лучший технический или коммерческий директор. Моя задача получать от них эти знания, прикладывать к себе и к текущей ситуации. Это самое главное, основа всего, чего я добился.

Второе, очень важное правило — это признавать свои неудачи. Мы не идеальные, у нас бывают промахи. Признание неудач — важная вещь для развития человека и развития компании.

Следующий момент, который важен для меня персонально — это быть открытым. Я доступен для любого сотрудника компании. Мой номер знают все.

Почему это важно? Когда что-то происходит не так, как мы планировали, нужно, чтобы эта информация попала ко мне как можно быстрее. Шефу обычно боятся сказать неприятные вещи. Я готов слышать и хорошее и плохое. И готов на это реагировать.

Как бы вы описали выработанную вами модель управления и работы с персоналом?

Я не могу давать прямых указаний подчиненным моих подчиненных. Не я их начальник, их начальник — это совершенно другой человек. Нет такого, что я генеральный директор и любому могу сказать, приказать. Я могу спросить — это максимум.

Для меня не имеет значения, где находится подчиненный. Я должен знать, что могу к нему обратиться, получить ответ или информацию.

Кыргызы бьют или уходят...

Здесь очень гордые люди. Они не терпят давления, свобода для кыргызстанцев очень важна. Любая попытка давления вызывает только одну реакцию. Люди или бьют, или уходят.

Большая любовь и уважение к старшим. Не то, чтобы где-то не уважали людей, которые старше, но здесь это абсолютное уважение. Оно проявляется в том, что даже к старшему брату нужно обращаться на «Вы». Я, кстати, сказал своей младшей сестре: «Теперь ко мне только на «Вы». Она, конечно, долго смеялась.

Люди очень доброжелательны и на любую просьбу всегда реагируют. Когда мы смотрим на людей, мы понимаем, что наши клиенты, наши сотрудники — это те же люди, что живут в Кыргызстане. Поэтому то, что мы делаем — это «заход через семью», попытка соответствовать тому самому «кыргызстанскому», что есть в людях.

О каких ловушках на пути создания успешных продуктов вы могли бы рассказать?

Руководитель не всегда прав. Более того, руководитель чаще неправ. Когда нет обратной связи, ты часто ошибаешься. «Как старший приказал, так мы и сделали» — это распространенное явление, и не только здесь.

Важно слушать людей и слышать людей, не навязывать свое мнение, когда тебе кажется, что ты абсолютно прав, а другие делают неправильно. Ловушка «байке», как я ее называю, достаточно часто встречается.

Какие ещё негласные правила ведения бизнеса в Кыргызстане вы могли бы назвать?

Как я уже говорил, здесь нужно быть очень аккуратным, в первую очередь с сотрудниками, с государством, с коллегами на рынке. Речь идет об осторожности не в плане принятия решений, а в плане того, как нужно коммуницировать.

Люди очень чувствительные, это заметно. Неправильно сказанное слово — и человек может уволиться просто так. Где-то могут применить сильные санкции.

Следующая ловушка — это убеждение в том, что если мы начали что-то делать, то пойдем до конца. Даже если это уже не нужно, мы все равно доделаем.

Вовремя остановиться и понять, что ты делаешь глупость, очень важно. Часто люди и компании этого не понимают: «Мы уже потратили миллион долларов, что же мы теперь, не будем этого делать?».

В финансах это называется sunk costs [с англ. «утопленные затраты»] — затраты, которые утонули уже безвозвратно. Не надо на них оглядываться, нужно с ними прощаться.

Есть еще один момент, который встречается очень часто. В нашей компании, к счастью, этого нет. Многие склонны думать, что лучшие компании — это те, в которых работают только мужчины.

Это тоже большая ловушка, потому что как минимум половина наших потребителей — это женщины. Если мы не будем держать достаточное количество женщин в менеджменте компании, то не будем знать, что думают, любят и хотят половина наших потребителей. Баланс между мужчинами и женщинами, как с точки зрения управления, так и с точки зрения менеджеров среднего уровня или офисов, это очень важно. Я уверен, что женщины всегда нужны.

Чему вас научили ваши сотрудники из разных стран?

Для руководителя очень важно быть в «поле», то есть выходить в офис, спрашивать, что происходит, как происходит и почему. Я очень многому научился у людей. Первое — это слушать и подстраиваться под культуру.

В Грузии у нас была очень хорошая руководительница колл-центра — Нино. Она ждала ребенка. Во время новогоднего празднования я сказал: «Очень жаль, что Нино уходит в декретный отпуск, такой ценный сотрудник». В моих мыслях было подчеркнуть, что она ценный сотрудник, а коллеги поняли это как «он не любит детей». То есть когда ты подходишь к какой-то чувствительной теме, нужно быть аккуратным, подбирать слова и выражения.

Нужно ли увольнять по-разному в разных культурах?

Однажды я уволил сотрудника и не объяснил почему. Тогда многие подумали, что он мне не понравился, хотя ситуация была другая: он не справлялся со своими обязанностями.

Необходимо объяснять свои действия абсолютно прозрачным и простым языком. Не нужно думать, что тебя понимают. Коммуникация со своими подчиненными — это важно. Этому я тоже научился на своих ошибках.

Увольнение — болезненная тема. Но именно здесь я не вижу отличий между разными культурами и странами. Мы все люди, мы все очень похожи. Понятно, что это неприятная для всех вещь.

В какой продукт компании вы вложили больше всего сил и средств, и от какого получили больший результат? Является ли это одним и тем же проектом?

Есть такой термин «Fail fast» или ошибайся быстро. Часто мы не знаем, понравится продукт потребителю или нет. Мы можем это узнать, только запустив его. Если вдруг он не работает, то нужно быстро признавать это, бросать и делать новый эксперимент.

Наша жизнь такая, что без экспериментов нельзя. Мы хотим находить новые ниши, новые возможности для роста. В этом случае необходимо пробовать. Часто в компаниях боятся экспериментировать, потому что за любой неудачный проект увольняют, лишают бонусов и т. д.

Вполне нормально, если человек ошибся, в первый или во второй раз, чтобы попытаться найти что-то новое, даже если это дорого стоило компании.

У меня в жизни тоже было много ошибок. Здесь, в Кыргызстане, Beeline также много ошибался. К примеру, мы пытались сделать «Тиндер» и «Booking.com» для кыргызстанцев. Мы потерпели неудачи, вложили много денег и сил. Тем не менее мы искали что-то новое.

В моей жизни были проекты, которые стоили миллион долларов и оказались безуспешными. Да, бизнес требует таких затрат. Если мы не будем экспериментировать и искать что-то новое, то не сможем выжить. Как говорил один из моих руководителей, в будущем останется только два типа компаний — меняющиеся и мертвые.

Насколько важно молодому бизнесмену и руководителю иметь наставника? 

Руководитель должен быть наставником для своего подчиненного, особенно если это молодой сотрудник. Молодой не с точки зрения возраста, а новый пришедший на эту должность.

Я благодарен своим руководителям. Не все они это делали. Но все, что мне рассказывали — о том, что такое «хорошо» и что такое «плохо», что работает и не работает, — сделало меня таким начальником, какой я есть. Я не был согласен со всем: какие-то вещи мне не подходили. Но опыт, который я получил благодаря тому, что люди тратили на меня свое время, бесценен.

В Кыргызстане часто, если ты «байке», у тебя не хотят что-то спрашивать. Задача молодого подчиненного — обязательно быть в контакте со своим руководителем и просить у него помощи.

Здесь «просить старшего» о чем-то часто может казаться неправильным. Я считаю, что неправильно не просить. Не спросить совета, не спросить о новых мыслях, идеях. Если наставничество приходит само — это здорово, если не приходит — о нем нужно просить.

Второе — это опять же надежность. Если в какой-то сложной ситуации мы кого-то выручили, нас кто-то выручил, это создает фундамент для будущих долгосрочных отношений. А так, в целом, мы работаем со всеми. У нас нет чего-то вроде «мы любим таких и не любим таких». Мы изначально всем доверяем.

Расскажите о самом удачном примере сотрудничества за последнее время

Все знают про Cyber security — «кибербезопасность». Сегодня мир очень сильно наводнен такими гадостями. Всех нас пытаются атаковать разными компьютерными вирусами или своровать информацию.

Наши стандарты по кибербезопасности внутри группы очень высокие. Мы это отработали: требуется много денег, сил, информации, опыта для достижения таких стандартов. Наш стандарт кибербезопасности оказался настолько высоким, что мы сейчас оказываем услуги защиты от компьютерных атак нескольким банкам.

Это уникальный опыт для нашей группы в этой стране. Мы согласовали всё с органами национальной безопасности и Национальным банком. Банки — очень сложные клиенты. Тем более, когда поставщик такой нестандартный, как мы. Если нас продолжают держать и продолжают платить, значит, мы молодцы.

Что для вас означает время? Действительно ли для бизнесменов оно измеримо деньгами?

Деньги можно пойти и занять в банке, а время занять нигде нельзя. Понятно, что это самый дорогой ресурс. Деньги измеряются не только их количеством, но и временем, за которое их можно заработать, и рисками.

Я очень серьезно подхожу к тому, как тратить время. Мой инструмент — это календарь. Я все вношу в календарь. Даже если я играю в теннис на выходных, я всегда отмечаю это в телефоне. Мы заранее планируем очень много вещей. Мое планирование идет на месяц вперед. Потому что я очень чувствительно отношусь к тому ресурсу, который невозможно компенсировать.

Бывает, что я трачу время впустую, как и любой нормальный человек. Например, был выходной, и я полдня ничего не делал. Но это было запланированное «ничего неделание». Это то, чего ты больше никогда не получишь, чего тебе отпущено совсем «не бесконечно».

Как сегодня развиваются рынки Армении, Грузии и Кыргызстана? Расскажите о различиях?

В Кыргызстане интернет намного дешевле. С одной стороны, для потребителя, это хорошо. Но мы постоянно инвестируем, как и другие компании на рынке. Нам приходится меньше тратить, более разумно строить и вкладывать деньги. Мы уникальны на этот счет.

Еще одна особенность — здесь меньше говорят по обычной телефонной связи. Большинство людей звонят с помощью WhatsApp, Telegram или каких-то еще мессенджеров.

Я не думаю, что это хорошо или плохо. Просто это особенность, которая есть. Почему она важна для нас, как для оператора? WhatsApp и Telegram — это интернет. Плохой интернет, плохой голос по WhatsApp — значит, оператор делает что-то не так. Нам легче поддерживать просто звонок, но опять же требование ко всем операторам — интернет должен быть хорошим всегда и везде. Это непросто, у нас горная страна. Мы с этим работаем, с этим живем.

Каковые последние изменения на рынке мобильной связи? Какая динамика наблюдается сегодня в Кыргызстане?

В первую очередь, это, как уже было сказано, требование к качеству интернета.При этом, несмотря на то, что люди больше звонят по интернету, лояльность к номеру, она сохраняется. Все активно инвестируют в сети. Мы строимся и тратим много миллионов долларов, это делают и коллеги по рынку.

Еще одна интересная особенность — у всех операторов есть мобильные кошельки. У нас это Balance.kg. Этому уделяется большое внимание. На это тратят огромные силы все операторы.

Все играют в мобильные финансовые сервисы, и это хорошо для потребителя. На многих рынках эту нишу захватили банки. Есть некая монополия банков. У нас в Кыргызстане такого нет, скорее наоборот — мобильные операторы захватили эту нишу, а банки нас догоняют и даже немножко побаиваются, мы это чувствуем.

Наши банки очень классические и догматичные. Мобильные операторы начали играть в этот бизнес раньше, чем банки. Здесь сильно востребованы переводы между странами, поэтому телефон — самое удобное средство для этого.

 Каким должен стать Beeline Кыргызстан через 10 лет?

Конечно, мы хотим быть лидерами. Наша задача стать номер один. Это тяжело, здесь очень достойные противники. Если брать видение на 10 лет, я бы сказал, что нам надо перестать быть классическим оператором. Скорее, стать интегрированным поставщиком услуг для наших клиентов — не только физлиц, но и корпоративных.

Мы обладаем огромным количеством информации. Информация — это новая нефть. Мы можем ее конвертировать в разные услуги. Например, подсказывать людям, что уже пора куда-то ехать, что-то купить, дать в долг денег, подсказать, в каком направлении машина должна поехать, потому что так быстрее и так далее.

Телеком — это ядро нашего бизнеса, но вокруг телекома есть огромное количество разных вещей, которые можно делать.

В идеале я бы хотел создать систему «1440». Это количество минут в сутках. Хотелось бы, чтобы количество времени, когда клиенты потребляют наши услуги, близилось к числу 1440. Это не обязательно звонки, это могут быть подсказки, финансовые сервисы, игры. Чтобы наши клиенты были с нами так долго, насколько это возможно.

Как вы думаете, какое наследие должен оставить компании руководитель, который покидает свою должность?

Когда руководитель уходит, не важно по какой причине — уволили или пошел на повышение, переехал, продал бизнес, главное — компания продолжает работать. Она устойчива, количество сотрудников растет, и бизнес расширяется. Долгая работа компании — это самое большое наследие.

Что я делаю каждый раз, когда принимаю решение? У меня есть внутренний критерий «насколько это будет полезно для будущего Beeline в Кыргызстане». То есть «играть только в сегодня» - это неправильно. Как это будет без меня — это самое важное.