Статья приводится без изменений:

Прочитав аналитический материал в АКИpress профессора В.М.Касымовой «Реформа в энергетике без прикрас» от 9 января 2014 года, хотел бы высказать свои соображения в части корпоративного управления и работы советов директоров в энергокомпаниях.

Во многом согласен с автором доклада в части наличия узких мест при формировании тарифной политики, распределении доходов от продажи энергии между энергокомпаниями. Хочу поблагодарить Валентину Махмудовну за ее постоянную поддержку в этом плане нас, производителей электрической и тепловой энергии.

Автор правильно поднимает проблему повышения эффективности корпоративного управления в энергокомпаниях и делает упор на ответственности советов директоров. И здесь у меня есть свои соображения.

1. Наряду с повышением ответственности советов директоров (СД) необходимо повысить их роль в управлении энергокомпаниями. Я бы выделил три основные функции СД: разработка и реализация стратегии, контроль за работой гендирекции и защита прав акционеров.

Стратегия. Очевидно, что совет директоров энергокомпании должен заниматься стратегией в рамках стратегии отрасли в целом, которая, в свою очередь, базируется на национальной стратегии. Минэнерго за последние годы в плане стратегического развития отрасли совершило прорыв. Конкретно, что касается нас, реализуются всем известные крупные инвестиционные проекты по строительству новых и модернизации существующих генерирующих мощностей. Совет директоров нашей компании участвует в этом процессе и готов и в дальнейшем активно подключаться к инициативам Минэнерго.

Контроль. Совет директоров будет реально нести ответственность за работу генерального директора и его заместителей, если будет непосредственно участвовать в процедурах подбора кандидатур и освобождения их от занимаемой должности.

Защита прав акционеров. Член совета директоров, согласно принципам корпоративного управления, должен защищать интересы всех акционеров, а не только того, чьи интересы он представляет. Полагаю, что и у нас в Кыргызстане в ближайшем будущем появится институт независимых директоров, который уже существует не только в развитых экономиках мира, но и, например, в России и Казахстане.

2. Позволю себе не согласиться с профессором Касымовой В.М. в том, что главная цель для энергокомпаний – это прибыль и дивиденды. Исходя из реалий сегодняшнего дня, на данном этапе перед энергокомпаниями основным акционером - государством - поставлены следующие главные задачи: 1) успешное прохождение ОЗП; 2) достижение прозрачности, выявление и устранение финансовых нарушений; 3) развитие: строительство новых и модернизация существующих мощностей.

Исходя из существующей тарифной политики, члены совета директоров, являющиеся представителями государства, требуют от гендирекции эффективной работы по выполнению именно этих задач. Как можно требовать получение прибыли, если общее собрание акционеров утвердило бюджет 2013 года с дефицитом в 3 млрд сомов? В этой связи Фонд госимущества КР, требуя повышения эффективности работы органов управления энергокомпаний, с пониманием относится к существующим реалиям. Конечно, придет время, когда экономика нашей страны достигнет того уровня, при котором вышеназванные задачи будут решаться, так сказать, в текущем режиме, и единственным основным критерием эффективности работы станет прибыль и дивиденды.

3. О составе советов директоров. Фонд госимущества впервые в истории начал формировать резерв кадров на конкурсной основе. Это весьма позитивный момент. Требования к конкурсантам были очень высоки, и для успешного прохождения компьютерного тестирования нужна была серьезная подготовка. Социальный фонд, другой акционер, имеющий право внесения кандидатур, впервые в прошлом году воспользовался им на деле. И я бы не сказал, что от Соцфонда пришли не достойные люди. Мы в своей компании внедряем процедуру оценки деятельности Совета директоров и конкретно каждого члена СД. О результатах оценки обязательно проинформируем наших акционеров.

4. По срокам избрания должностных лиц компании. Только у нас в Кыргызстане законом установлены сроки избрания: для СД – 3 года, для ревкомиссии и гендирекции – 1 год. Такое ограничение вряд ли способствует уверенной, плодотворной, стратегически ориентированной работе топ-менеджеров. Например, в России и Казахстане сроки не оговариваются. Но оценивать работу и принимать решение по составу директоров акционеры могут ежегодно. С членом генеральной дирекции после определенного испытательного срока (от 6 месяцев до 1 года) заключается договор сроком от трех до пяти лет с возможностью пролонгации по обоюдному желанию сторон.

5. В мире по-разному подходят к вопросу вознаграждений членам СД. В некоторых странах с переходной экономикой вознаграждений вообще не платят, потому что там Совет директоров – формальный орган. В развитых странах с целью привлечения высококвалифицированных и опытных директоров выплачивают вознаграждение, состоящее из двух частей: постоянной и бонуса, который выплачивается по результатам работы за год. Есть еще опционы. Если мы хотим повышения эффективности работы СД, чтобы он не был формальным органом, вознаграждение должно быть достойное.

6. В целях повышения эффективности работы органов управления ОАО «Электрические станции» готовится принять Кодекс корпоративного управления. В Кодексе будут заложены элементы передовой практики стран – членов ОЭСР. Будут созданы комитеты по аудиту, стратегическому планированию, кадрам и вознаграждениям, этике. Особое внимание в Кодексе уделено повышению ответственности должностных лиц компании и прозрачности их работы.

Председатель совета директоров ОАО «Электрические станции» С.Дордоев